De fleste av dere har hørt om et eller flere av begrepene: JIT (just in time), LEAN, TPM (Total Productive Management), WCM (World Class Manufacturing) og TPS (Toyota Production System) er begreper som brukes i forbedringsprosesser. Begrepene handler om det samme: Å SKAPE VARIG ENDRING

Mange har et ønske om å sette i gang slike forbedringsprosesser. Men det er ikke alltid like lett å holde tunga rett i munnen. Det kan være vanskelig å definere hvilke tiltak man skal iverksette og hva man ønsker å få ut av prosessen.

Enkelt fortalt innebærer en forbedringsprosess å skape en best mulig flyt og kortest mulig behandlingstid i hver enkelt prosess i bedriften. I praksis betyr det å sette all ressursbruk under lupen, endringsprosessen omfatter alle bedriftens funksjoner og prosesser. Da først får man avdekket alle kilder (tidstyver) som skaper utfordringer og ser hvordan de forskjellige funksjonene påvirker hverandre. Tidstyver finnes både i «kontorfunksjoner» og i produksjonen.

For eksempel må en forbedringsprosess inn mot utfordringene i et produksjons-området fokusere på å kunne levere rett produkt, til rett tid og i rett kvalitet. For å oppnå dette må bl.a planlegging, underlag og innsatsmateriell være på plass. Produksjonsutstyret må fungere, og levere som planlagt. Produksjonsområdet må være tilpasset, ryddig/klargjort og ha en layout som gjør vareflyten optimal gjennom produksjonsløpet.

Varig endring oppnås først når alle ansatte i bedriften er involvert og tar sitt ansvar for at forbedringstiltakene skal gjennomføres og bli en norm for hvordan oppgavene skal utføres. Ledere må forplikte seg til gjennomføringen og involvering av medarbeiderne er en kritisk suksessfaktor. Kaizen er et viktig begrepet som betyr kontinuerlig forbedring. Det innebærer å involvere alle medarbeidere i en kontinuerlig forbedringsprosess, gjennom at alle er deltakere i forbedringsgrupper. Dette er ofte den mest takknemlige og hyggelige del av jobben. Medarbeiderne har alle en rekke gode forbedringsforslag som de kommer med i løpet av første treningsdag. Den vet best hvor skoen trykker den som har den på. Involvering av de ansatte er en betingelse for at forbedringsprosessene ikke skal stoppe opp.

Tydeliggjøring av ansvar er et vesentlig element. Gi ansvar til enkeltpersoner – ikke bare til grupper og avdelinger. Det vil gjøre det mye lettere for ledere å følge opp om oppgavene gjennomføres.

Gi ansvar, til alt fra renhold til planlegging og oppfølging av daglig drift. Tilpass oppgavene til kompetansenivået. La de ansatte være i flytsonen! (flytsone oppleves når man har kompetanse som dekker oppgaven samtidig som oppgaven gir utfordringer til å utvikle seg videre). Det er like naturlig i administrasjonen som i en produksjonslinje.

Sørg deretter for å følge opp oppgavene og målene. Dette forutsetter at det har vært en målstyringsprosess i forkant. Målene som settes skal være konkrete og målbare, det er viktig for å kunne tallfeste måloppnåelse underveis. Vær opptatt av hva som er verdiskapende for kundene. Og det er kun verdiskapende elementer vi skal være opptatt av. Elementer som ikke oppfattes som verdiskapende (av kunden), skal vi i utgangspunktet ikke beskjeftige oss med.

Erfaringen viser at flere titalls prosent av blant annet arbeidstiden, energiforbruket og maskintiden ikke benyttes til verdiskapende tid. Fjern tidstyvene!!

De ansatte skal alltid forsøke å være i forkant, dvs. tenke endring/forbedring. Det vi gjør i dag er bra men i morgen kan det gjøres enda litt bedre.

Det skal være fokus på tidstyver og kraftig reduksjon av disse (umulig å fjerne alt, men redusere kraftig er mulig), slik at rask behandlingstid / gjennomløpstid i alle ledd oppnås. Kontinuerlige forbedringer, med alles involvering er helt nødvendig for å oppnå målene som er satt.

En viktig verktøykasse er 6S. Denne inneholder systematisk renhold, sortere/rydde, strukturere, standardisere, selvdisiplin og ikke minst sikkerhet (HMS).

Verdistrømsanalysen følger produktflyten (ordren) for et spesielt produkt eller produktfamilie og ståstedsanalysen kartlegger hovedsakelig nåsituasjonen i en avdeling.

Noen vil kanskje lure på hvorfor begge deler (verdistrømsanalyse og ståstedsanalyse) ikke kan gjøres samtidig, for det er tap / tidstyver mange steder. Svaret vårt, basert på erfaringer fra omfattende prosesser, er tydelig og klart: Ledelsen bør kun ha gående et fokusområde om gangen når det gjelder forbedringsprosjekter.

Denne type prosesser er avhengige av ledelsen. Den skal både styre, involvere, etterspørre, følge opp, motivere og tilbakemelde.

Endringsprosessene skal bidrar til å fjerne tapene og tidstyvene, samt sikre rett produkt, til rett tid, i rett kvalitet, rett pris og vi anbefaler å starte med dette:

  • Begynn med å bestemme dere for hva som skal oppnås og sett konkrete mål. Dette er en krevende prosess, men nyttig.
  • Sørg for involvering og små forbedringer hele tiden (kaizen).
  • Husk på viktigheten for lederne av tilstedeværelse, tilbakemelding til de ansatte og litt feiring når noen er tatt på fersken for å gjøre noe bra.
  • Vær tydelige og klare på målene, ingen må være i tvil om hvor vi skal og hvem som gjør hva.
  • Til slutt: Det finnes ingen ”quick fix” – ting tar tid, vær tålmodig (og det kan ofte være en stor utfordring for ledere).

 

Har din bedrift et behov for forbedringer?

Endring er naturlig, men det er ikke like naturlig å gå gjennom dette alene.

For et uforpliktende møte, ta kontakt med undertegnede.